Implantation en Chine
Etude de cas :
Développement d’ABN AMRO en Chine
Contexte :
Strategy613 a été sélectionné comme conseiller du directeur général d’ABN AMRO pour l’Asie dans le cadre du développement de la banque en Chine.
Résultats :
Strategy613 a travaillé avec ABN à la sélection du modèle de développement le plus adapté, incluant le choix des régions prioritaires. Nous étions activement impliqués dans la présentation d’ABN aux fonctionnaires d’Etat et des régions, aux banques nationales ou régionales intéressées par l’idée d’un partenariat et avons aidé à structurer la stratégie d’ABN de choix d’acquisition d’une banque régionale.
Co-entreprise en Chine
Etude de cas :
Le partenariat exclusif de Kasikornbank avec Minsheng Bank
Contexte :
Kasikornbank (KBank) est l’une des principales banques en Thaïlande, mais n’a pas de présence significative en Chine. Strategy613 a été engagé en tant que Conseiller Chine du directeur général de KBank en 2002 pour aider la banque à développer son flux d’affaires en Chine.
Résultats :
Notre action a porté sur plusieurs points : développement de la capacité à servir les clients chinois en Thaïlande, du réseau relationnel en Chine, de la ligne de produits existants (recherche, banque de détail, cartes de crédit en co-entreprise avec China’s Union Pay), proposition de campagnes de relation publique ciblées (séminaires annuels, Jeux Olympiques, parrainages) et obtention des licences nécessaires des régulateurs bancaires. Strategy613 était également en charge d’identifier une niche d’activité pour la banque : le prêt aux PME.
KBank a choisi de poursuivre cette stratégie de partenariat avec une importante banque chinoise, mais a préféré ne pas acquérir de part dans cette banque, comme il est habituellement nécessaire. La répugnance des banques locales à prêter aux PME ajoutée à l’effort du gouvernement de promouvoir les PME ont permis à KBank de bénéficier de plus de latitude qu’habituellement accordée à une institution étrangère.
Strategy613 a structuré et monté une co-entreprise avec l’une des banques locale les plus réputées, Minsheng Bank.
Le partenariat exclusif de Kasikornbank avec Minsheng Bank
Contexte :
Kasikornbank (KBank) est l’une des principales banques en Thaïlande, mais n’a pas de présence significative en Chine. Strategy613 a été engagé en tant que Conseiller Chine du directeur général de KBank en 2002 pour aider la banque à développer son flux d’affaires en Chine.
Résultats :
Notre action a porté sur plusieurs points : développement de la capacité à servir les clients chinois en Thaïlande, du réseau relationnel en Chine, de la ligne de produits existants (recherche, banque de détail, cartes de crédit en co-entreprise avec China’s Union Pay), proposition de campagnes de relation publique ciblées (séminaires annuels, Jeux Olympiques, parrainages) et obtention des licences nécessaires des régulateurs bancaires. Strategy613 était également en charge d’identifier une niche d’activité pour la banque : le prêt aux PME.
KBank a choisi de poursuivre cette stratégie de partenariat avec une importante banque chinoise, mais a préféré ne pas acquérir de part dans cette banque, comme il est habituellement nécessaire. La répugnance des banques locales à prêter aux PME ajoutée à l’effort du gouvernement de promouvoir les PME ont permis à KBank de bénéficier de plus de latitude qu’habituellement accordée à une institution étrangère.
Strategy613 a structuré et monté une co-entreprise avec l’une des banques locale les plus réputées, Minsheng Bank.
Redressement de la profitabilité
Etude de cas :
Makro
Contexte :
Makro était le premier distributeur étranger à avoir reçu une licence pour développer le concept du cash-and-carry en Chine (1997). Leurs 3 partenaires locaux avaient été sélectionnés par le ministère du Commerce et comptaient parmi les plus grandes entreprises d’Etat. Sept ans plus tard ils perdaient de l’argent et seuls 4 magasins étaient en fonctionnement – le contrat de management de Makro était en jeu.
En 2004, Startegy613 fut engagé par SHV Group, le propriétaire de la franchise Makro afin de redresser la société.
Résultats :
Nous avons aidé Makro à recentrer son activité sur Pékin où les magasins se trouvaient à des emplacements clés. Fin 2006, Makro était l’un des rares distributeurs étrangers en Chine à être rentable.
Une fois regagnée la confiance des partenaires locaux, Strategy613 a recommandé la rationalisation du tour de table chinois par la prise de contrôle début 2007 de la totalité des parts chinoises (51% de Makro China) par COFCO pour 450 millions de yuans.
Makro
Contexte :
Makro était le premier distributeur étranger à avoir reçu une licence pour développer le concept du cash-and-carry en Chine (1997). Leurs 3 partenaires locaux avaient été sélectionnés par le ministère du Commerce et comptaient parmi les plus grandes entreprises d’Etat. Sept ans plus tard ils perdaient de l’argent et seuls 4 magasins étaient en fonctionnement – le contrat de management de Makro était en jeu.
En 2004, Startegy613 fut engagé par SHV Group, le propriétaire de la franchise Makro afin de redresser la société.
Résultats :
Nous avons aidé Makro à recentrer son activité sur Pékin où les magasins se trouvaient à des emplacements clés. Fin 2006, Makro était l’un des rares distributeurs étrangers en Chine à être rentable.
Une fois regagnée la confiance des partenaires locaux, Strategy613 a recommandé la rationalisation du tour de table chinois par la prise de contrôle début 2007 de la totalité des parts chinoises (51% de Makro China) par COFCO pour 450 millions de yuans.
Vente d’un grand distributeur
Etude de cas :
Vente de Makro China a Lotte Group (Corée)
Contexte :
Début 2007 Makro China était rentable avec deux actionnaires principaux – la compagnie d’Etat chinoise COFCO et l’investisseur prive néerlandais SHV Group. Fort du succès du redressement des opérations et de la recomposition de l’actionnariat nous avons été retenus pour la vente de Makro.
Résultats :
Au potentiel conflit d’intérêt entre les actionnaires s’ajoutaient les complexités de la vente d’une co-entreprise entre un compagnie d’Etat et une entreprise étrangère, et les difficultés de structuration telles que l’offre publique de vente des parts de COFCO au Beijing Equity Exchange. Nous avons travaillé à cette transaction pendant 9 mois et avons identifié plus de trente acheteurs potentiels. Finalement en janvier 2008, Lotte Group remporta l’offre pour un montant de 1,25 milliards de yuans. La valeur représentait près de trois fois ce que Chinatex avait reçu de COFCO un an plus tôt et quelques 180 fois les bénéfices au moment de la détermination du prix.
Vente de Makro China a Lotte Group (Corée)
Contexte :
Début 2007 Makro China était rentable avec deux actionnaires principaux – la compagnie d’Etat chinoise COFCO et l’investisseur prive néerlandais SHV Group. Fort du succès du redressement des opérations et de la recomposition de l’actionnariat nous avons été retenus pour la vente de Makro.
Résultats :
Au potentiel conflit d’intérêt entre les actionnaires s’ajoutaient les complexités de la vente d’une co-entreprise entre un compagnie d’Etat et une entreprise étrangère, et les difficultés de structuration telles que l’offre publique de vente des parts de COFCO au Beijing Equity Exchange. Nous avons travaillé à cette transaction pendant 9 mois et avons identifié plus de trente acheteurs potentiels. Finalement en janvier 2008, Lotte Group remporta l’offre pour un montant de 1,25 milliards de yuans. La valeur représentait près de trois fois ce que Chinatex avait reçu de COFCO un an plus tôt et quelques 180 fois les bénéfices au moment de la détermination du prix.
Conseil aux gouvernements
Etude de cas :
L’entrée des produits de consommation thaïlandais en Chine ou Promotion de la mode thaïlandaise à Pékin.
Contexte :
En 2004, Strategy613 fut mandaté par le Ministère de l’Industrie thaïlandais afin d’aider les producteurs de vêtements, de cuir et de bijoux à entrer sur le marché chinois
Résultat :
Strategy613 conçut une stratégie d’entrée adaptée pour chaque industrie sur la base d’un rapport de plus de 250 pages sur les tendances du marché chinois. Strategy613 organisa des rencontres avec plus de 50 acheteurs professionnels venus des quatre coins de Chine. Le clou de l’opération consistait en un défilé de mode dans le Grand Hall du Peuple sur la place Tiananmen. Le parlement de Chine n’avait jamais accueilli un tel évènement auparavant. 600 VIP ont assisté à cet évènement qui regroupait plus d’une douzaine de marques donnant lieu à près d’une centaine d’articles de presse et de reportages télé propulsant l’image des produits thaïlandais en Chine.
L’entrée des produits de consommation thaïlandais en Chine ou Promotion de la mode thaïlandaise à Pékin.
Contexte :
En 2004, Strategy613 fut mandaté par le Ministère de l’Industrie thaïlandais afin d’aider les producteurs de vêtements, de cuir et de bijoux à entrer sur le marché chinois
Résultat :
Strategy613 conçut une stratégie d’entrée adaptée pour chaque industrie sur la base d’un rapport de plus de 250 pages sur les tendances du marché chinois. Strategy613 organisa des rencontres avec plus de 50 acheteurs professionnels venus des quatre coins de Chine. Le clou de l’opération consistait en un défilé de mode dans le Grand Hall du Peuple sur la place Tiananmen. Le parlement de Chine n’avait jamais accueilli un tel évènement auparavant. 600 VIP ont assisté à cet évènement qui regroupait plus d’une douzaine de marques donnant lieu à près d’une centaine d’articles de presse et de reportages télé propulsant l’image des produits thaïlandais en Chine.